之前在一家公司進行主管一對一coaching輔導時,一個剛晉升半年的業務主管問我:她團隊有七個下屬,有一個比她更資深的,當時上級主管先要晉升這位最資深的當主管,其因不想承擔更多的管理責任而婉拒了,但自從她當主管後,這資深下屬即以凡事須請示主管決定為由,其份內的每一工作都只做到某個階段就丟著,為求部門和諧,她就加班自己做,後來其他人也有樣學樣,等著主管指示,她也一個一個的給予個別指導,自己的工作只能加班來完成,造成許多工作進度延誤。

在職場裡經常看到主管是較資淺,一種是外部空降,一種是內部晉升,然而這二種主管面臨的問題不盡相同。公司高層之所以會決定聘用外部人才當主管,絕對是認為公司內部現有人員中沒有適合的人選,特別是在某些專業技能與經驗方面。會由內部晉升年資較淺的員工當主管,也一定是經過審慎的考慮,從服務年資、專業技能、領導統御、個性品德等多方面評估後而做出決定,沒有人是十全十美的全能,公司高層只能從各方面綜合挑選出相對最合適的人選。無論是哪一種,除非新設立的部門,否則都會面臨到如何領導資深下屬的問題。

空降主管死得快?

當公司高層決定找空降主管時,人資的招募需求條件要求一般都會是比現有內部人員更好,無論是專業能力、實務經驗,甚至是學歷年齡,都在考量之中,期望這樣能盡量避免出現資深人員不服的問題。但即使是各方面條件都很優異,空降主管都會面臨到對公司運作不熟悉、對同事和下屬不熟悉等問題,他們知道自己將面臨的種種挑戰,沒有三兩三焉能上梁山?不管是有真材實料、身經百戰,還是自我感覺良好、拿著雞毛當令箭,還沒上任就已在公司內部受到關注,到職後又須在眾目睽睽之下工作,在這樣的期待和壓力下,空降主管會想著展現出其專業能力,盡快做出一些具體的成績。

然而初到公司的空降主管,即使有一身武功,領有公司高層的令箭,或是想要新官上任放三把火,都不可能一個人就能完成,需要別人的協助幫忙。空降主管會不會很快就陣亡?除向上與公司高層的溝通磨合外,向下的資深下屬也扮演了關鍵的角色! 我們常看到一種狀況:資深下屬出難題考空降主管,不管是有意還是無心的,空降主管初來乍到,人生地不熟,也未必是樣樣精通,要怎麼過了這關,讓資深下屬心服口服呢?

我在越南工作時,一位廣東廠中國籍人資調來越南廠擔任課長,她所管的越南籍資深副課長每天問她有關越南勞動法的規定,搞得她想提辭職。我跟她說:

「你才剛到越南當然不了解越南勞動法,你的工作不是要馬上背出越南勞動法,而是要根據越南勞動法來處理一些員工個案,所以你該先了解副課長問的越南勞動法規,其背後實際碰到了什麼狀況,去協助她解決,若你不能決定的就來找我!」

後來她和那位越南籍副課長相輔相成,把單位的工作做得十分妥當。

總之,空降主管能活多久,「人和」是一大重點,特別是要先從自己部門做起,而資深的下屬更是關鍵,是阻力還是助力?得之則事半功倍,失之則事倍功半!

內部晉升為何不是資深的你?

如果你是最資深的,同時具備了比其他人更優異的條件,絕對是第一個被拔擢晉升,但為何最後晉升主管的不是你?表示你在某些方面的表現遠不如上級主管所期望。也許你會心有不平,感嘆自己多年來的努力卻得不到長官的青睞,也許你會批評上級主管瞎了眼、只重學歷,但事實就是事實,還是改變不了。年資久不代表就一定比別人做得更多更好,就一定要拿比別人更高的薪資。此時你的心態就決定了以後的發展!自認有真本事又不願接受這個事實,就另謀高就,此處不留爺,自有留爺處;不然就繼續好好工作,下一個絕對是你!但如果倚老賣老、四處向其他同事抱怨訴苦,甚至擺爛,自然會越擺越爛,最後變成組織裡令人頭疼的問題人物!資深的你,要走怎樣的路是自己決定的。

內部晉升是理直氣壯的

通常內部晉升是有具體明確的優點或績效,在公司裡是有目共睹的,最資深的當然是會先被評選的對象之一,但如果資深的只有年資這項贏過別人,或是不願承擔管理責任,上級主管才會做出晉升資淺的決定。所以被晉升的資淺主管不必心虛,應該挺直腰桿,理直氣壯,以更大的氣度來帶領團隊,做出更多的成績。

上述那位業務主管的例子,首先我要說:最大的問題是這主管,不是那位資深下屬!因為她不敢理直氣壯地要求下屬,讓資深下屬的消極作為持續下去,最後導致無法帶動整個團隊。「一個團隊的績效好壞,關鍵在主管」。很多主管自己忙得要死,底下的人閒閒沒事幹,回頭還抱怨下屬能力不夠常犯錯、資深員工倚老賣老、公司沒給足夠的管理權限等等。的確,這些都是現況事實,但要你當主管就是來解決問題、領導這個團隊啊,不然要換掉那些人嗎?要公司給你多大的權力?解決不了就自己做,你一個人能做多少事?以為這樣就是有責任感,能獲取上級主管的同情,沒有功勞也有苦勞嗎?

對於內部晉升的資淺主管,我有以下二點建議:

一、對資深下屬給予相當的尊重,多以私下討論方式取得共識,盡量避免以強勢領導。

二、召開定期內部會議,以建立管理威信。

資深的下屬在工作上理當有較多獨立作業的能力,只要他還有心繼續在公司裡工作,即使心有不甘,只要資淺主管能先展現寬大的氣度,並給予相當的尊重,應該能使其發揮應有的工作能力,這樣既顧到了面子也顧到了裡子。有了資深下屬的支持配合,接下來透過定期的部門工作會議,來進行所屬人員的工作指導與執行追蹤。

資淺主管和資深下屬的合作,其他下屬看在眼裡,自然能遵照主管指示和要求,整個團隊的凝聚力就展現無疑了。然很多人會質疑開會的成效,認為私下平時的即時溝通能更有效率,但實際仍然有一些工作必須透過開會來溝通協調、取得共識,開會是必要之惡,不開會的團隊如何能有一致的方向和目標呢?至於如何召開有效率的會議則是另一議題了。